「私たちは難しい質問をしなければなりません」とRenuka SenaとDr v Sivapalanの創設者は、Malaysian Governmentとその関連する技術生態系開発機関を意味することで、マレーシアの創造を目指していることを意味します。 Unicorns/Swunicornsまたは1億米ドルの収益スタートアップですが、パイプラインで最も有望な企業を特定する可能性が高いことを特定するのに苦労します。
「MSC（マルチメディアスーパーコリドー）は現在25歳であり、パイプラインを通過する最も有望な企業である企業を特定するのに十分なほど組織化していません」と、1996年のマレーシアの経済変革計画を立ち上げたSivapalan氏は言います。農業と商品の経済から、テクノロジーベースの経済への大胆な試み。 「私たちはより組織化された方法が必要です」と彼は強調した。
RenukaとSivapalan _ （pic） _、マレーシアのスタートアップエコシステムのリンチピンは、それぞれ25年間のエコシステムに登場することでそれぞれ閉じているため、どこにでも責任を負うことに興味がありません。
代わりに、彼らは、マレーシアの最高のスタートアップの強力なパイプラインを特定し、成長させるのに役立つデータ主導のエコシステムになる時だと固く信じています。データは、推測や好意を除いて、成長を加速するためにさらなる資金に値する最高のスタートアップであるかを判断するのに役立ちます。彼らは今、彼らのレポートであるProficeo：10年のインパクトのおかげでデータ自体を持っているので、彼らはこれを提案しています。
「バーを高く設定する必要があります」とRenukaは強調しました。彼女にとって重要なポイントは、「プログラムの上位20％を見つけて、成長するにつれて資金調達とカスタマイズされたコーチングで彼らをサポートし、高成長会社が出現するのを見ることです。」これは長期的なゲームでなければなりません。」彼らの成長を追跡し、目標を達成するときにさらなるインセンティブを提供する場合、高成長の投資可能なマレーシア企業のパイプラインを開発します。これが私たちが最高の企業を見つけて支援する方法です彼女は付け加えます。
確かに、どちらも政府がより広い企業の支援を停止することを示唆していません。代わりに、彼らは、残りを超えて上昇することができる人々のために、より焦点を絞ったサポートを求めています。
これが起こるための重要な柱は、プログラムを通過するスタートアップのパフォーマンスを共有するために、すべての機関間のコラボレーションでなければなりません。サイロのメンタリティとデータを共有することへの不本意は、少なくともグローバルな企業ではないにしても、少なくとも地域のハイテク企業を獲得するためのより大きな目的に後部座席を取らなければなりません。これがなければ、マレーシアはしばしば高尚な技術の野望が平凡に悩まされ、実体ではなく綿毛言語に包まれています。そして、2025年までに5つのユニコーンを作成するという願望に別れを告げることができます。
ストーリー10年のインパクトが語る
データを伝えるという彼らの信念は、長年にわたってさまざまな起業家開発プログラムに関与した彼ら自身の経験によって裏付けられており、これらのプログラムの影響について比類のない全体像と粒状の見解の両方を与えます。
インパクトといえば、Proficeoには比類のないものがあります。過去10年間で、協力した約1,000社の企業を介して、国内総生産に対する合計RM4.048億の拠出金、輸出収益の356.9百万RM、スタートアップのために供給された資金でRM768.3百万を提供するのに役立ちました。 、RM 318.5 mと5つのIPOの取得値を合わせた8つの合併/買収。
そのプログラムには、Cradle Fund SDN BHDの非常に成功したコーチ＆Growプログラム（CGP）が2011年から2021年まで実行された後、Cradleが方向をシフトして資金を停止しました。また、マイクロ起業家に焦点を当てたMDECのEusahawanレベルアップ。
これは、966社の2,685人の起業家を指導しながら、7つの業界と代理店のパートナーを持つ18のプログラムに翻訳されています。彼らが10年間の影響で締めくくり、提示したすべてのデータから生まれた大きなメッセージは、彼らの成長によって測定された最高の企業に賭けて、彼らの旅を通して資金を提供することは、本当に成長を促進するのに役立つということです。
A Decade of Impact is a story of two data sets. One from the CGP and the other from all the other programmes. The more granular data they have comes from the CGP which ran for 10 years. With Proficeo involved from conceptualisation to running the programme, CGP saw 742 people (companies can send more than one person) accepted from 3,322 applicants from 577 companies during the five cohorts from 2012 to 2021. A critical condition for joining the programme was the sharing of company performance in the preceeding year and tracking them for a full year after the engagement ended.なんで？
Having been involved in coaching long before CGP, the duo were convinced that proper coaching made a difference. But CGP was their chance to demonstrate this, backed by data. “We didn’t have to say ‘Trust Us’, we would have the data,” said Renuka. “We needed a base line in which to measure the effectiveness of our year-long engagement with the companies,” said Sivapalan.
And the post year performance was critical to answer the question of the program’s lasting impact, instead of the period of the coaching. This would tell them if the participants had learned enough during the CGP, that they were still applying the lessons and if those lessons were still effective.
CGP also dangled an interesting carrot to the companies. The top 20% in each cohort, selected based on qualitative and quantitative metrics, would receive additional support via a special Investment Readiness Programme (IRP) that helped them be more attractive to investors. This was introduced from Cohort 2 in 2014 when Proficeo realised the companies needed help with raising funds.
The impact was significant. When the top 20% received the IRP training, 79% of them went on to raise funding as well – not just via venture capital but IPOs or venture debt or bank lending as well.
It would have been interesting to measure the revenue growth rates of this 79% – something Proficeo did not analyse at that time. What was measured however was the average revenue growth rates of the 577 CGP companies which showed that they enjoyed a 1.5x average revenue boost during the programme and 2.5x one year after the programme.
The penny drops
But the penny really dropped for Renuka and Siva on the impact of coupling funding with coaching in 2015 with Proficeo’s involvement with Cradle’s Structured Coaching Programme that for the first time made coaching compulsory for startups that received funding in the form of grants or venture funding from Cradle. They credit the late Nazrin Hassan, Cradle’s CEO from 2005 to 2018, who realised that just giving companies funding without helping to raise their management and leadership capacity to make full use of the finding, resulted in lost growth opportunity.
This was when they saw the big difference funding made when paired with coaching.
When compared to the CGP, which offers no funding to the participants, the impact of the Structured Coaching Programme led to 51% of the companies doubling their revenue during the programme, against 30% among the CGP. “That’s a huge difference,” Siva stresses.
But even this paled in comparison to another data point. Comparing the average revenue growth of the top 20 CGP companies, over its 10 years, showed an almost 7x average revenue growth in the year after the programme, versus 2.5x for the rest.
The common denominator for these top 20 performers? All had received funding at some point, in their journey. Some more than once.
To Renuka and Siva, this is vivid proof in the value of identifying the top performers and backing them all the way.
Getting out from being perennially under the radar
“Look, the government is spending millions on these various programmes but who is measuring the impact the programmes are having on the companies? On how those companies are then, through their growth, contributing back to the economy. We wanted to measure this as we wanted to see the contribution back to the country,” said Sivapalan.
How else will the country identify, from among the thousands of companies, which are the ones that can grow and eventually become the US$100 million company or uncorn and contribute back to the country? And with many technology companies part of some programme, somewhere in the ecosystem, why not have such a system in place to measure their performance and identify the ones that should be backed into becoming winners, Sivapalan poses. “That’s how you get your hundred million companies and unicorns,” he contends.
And with Cradle already identified to be the hub for startups in Malaysia, Renuka and Sivapalan feel that Cradle should be the obvious owner of this system to track the progress of all startups in the country, no matter which programme they are part of.
いつものように続けることは、まだ最も有望な企業を特定できず、ほとんど運に頼ることができないことを意味します。
「マレーシアが常にこの地域のレーダーの下にあると言われている理由があります。
最も有望な企業を特定することはできません。パイプラインはありません。
そのため、大きなVCはここに来ていません。
彼らは見えません」とルヌカは言います。
「これを変更する必要があります。
データ駆動型と結果指向である必要があります。
その後、勝者になるチャンスがあります」とシヴァパランは言いました。
